Évolution forcée : Résilience et adaptation devant un changement non désiré.

Michel Ouellet, Ph.D. (Microbiology-Immunology), M.A. (Project management) Research development advisor Université Laval

Le monde a changé.  Plus que nous pouvons l’imaginer maintenant, le monde a changé d’une manière significative et pour encore longtemps.  Une menace microscopique.  Un simple polymère formé de 29 000 unités d’acide ribonucléique, entouré de protéines et de lipides, pas plus de 125 nanomètres de diamètre (environ un dix millième de millimètre).  Ce simple organisme, à la frontière du vivant, nous impose des restrictions de voyage, des quarantaines, des faillites et bouscule nos vies alors qu’il continue de semer la peur, la mort et l’angoisse sur toute la planète.

Devant un changement de cet ordre presque cataclysmique, comment devons-nous réagir? Que pouvons-nous faire? D’abord, nous devons accepter la réalité de cette pandémie puisque nous ne contrôlons pas le virus, seulement notre comportement.  Nous devons nous adapter rapidement à cette nouvelle réalité, pas seulement dans nos maisons et dans notre travail mais aussi dans nos têtes et dans nos cœurs. Devant les nouvelles découvertes, les nouvelles données et les nouveaux faits qui sont annoncés quotidiennement, nous devons ajuster sans relâche nos façons d’être et nos façons de faire. Nous devons nous informer adéquatement sur cette nouvelle menace et conseiller nos directions, nos professeurs, nos étudiants et nos employés au meilleur de nos connaissances, de notre expérience et de notre sagesse tout en reconnaissant nos propres incertitudes, nos doutes, nos appréhensions et nos limites.  Finalement, nous ne devons jamais cesser d’avancer, malgré tout et pour tout.  Espérant pour le mieux tout en se préparant au pire, nous devons nous apprêter à changer et à s’adapter, encore et encore.

Mais le changement, ça frappe fort.  Très fort.  La gestion du changement est une entreprise délicate dans les meilleures conditions et même avec beaucoup de préparation, l’implémentation d’un changement significatif se traduit la plupart du temps par un échec, d’une façon ou d’une autre.  Maintenant, un changement de cette envergure?  Un changement qui force le travail à distance, l’enseignement à distance, la mise en place de nouvelles procédures, qui modifie radicalement nos façons de se rencontrer, de se saluer et de montrer notre appréciation, tout ça en quelques semaines?  Ça peut mener la plupart des employés à la limite de leur résilience et de leur capacité d’adaptation.  Ça peut asséner un coup fatal à plusieurs organisations.  Mais la recherche et l’éducation supérieure doivent continuer de fonctionner.  Les collèges, les universités et les centres de recherche doivent continuer de fonctionner.  De fait, ils sont plus que jamais essentiels.  Donc nous, les administrateurs de la recherche et tous les employés de soutien à la recherche, devons aussi continuer de fonctionner.  Devant cette menace à plusieurs facettes, nous devons dénicher ces opportunités qui surviennent toujours lors de ces périodes tumultueuses, les capter et en faire bénéficier notre équipe, notre institution, notre communauté.

Devant une telle menace – de tels changements – il est facile d’abandonner, de fuir ou de battre retraite.  Avec la récurrence de vagues de COVID-19, nous observerons des vagues parallèles de départs à la retraite et de démissions.  N’oubliez pas, le changement ça frappe fort.  Ça frappe le plus fort lorsqu’on ne s’y attendait pas, lorsque nous aimions la situation dans laquelle nous étions, lorsque nous étions confortables de faire les choses comme elles avaient toujours été faites, lorsque nous avions l’impression d’avoir les choses sous contrôle mais que ce n’est plus le cas désormais.  Nos interventions pour gérer l’acceptation et l’intégration du changement doivent être ajustées à la réponse de chaque individu face à l’impact du changement sur son travail, sur sa vie.  L’ignorant doit être informé.  Le déconcerté doit être aidé.  Le réticent doit être persuadé, convaincu, cajolé ou contraint.  Le déraisonnable doit être migré, suspendu ou renvoyé.  En temps de crise, tout le monde doit contribuer.  Tout le monde doit participer.  Ici, comme dans bien des situations, la diversité est un facteur de succès.  L’expérience et la sagesse comptent dans la gestion de crise.  Mais la créativité et l’enthousiasme aussi.  Ce n’est pas seulement de connaitre les faits.  C’est de savoir comment nous devons réagir à ces faits.  C’est aussi de faire face aux conséquences de nos réactions à ces faits.  Là se cachent les opportunités… et les risques.

Enseignement à distance.  Travail à distance.  Réunions à distance.  Conférences, examens et chirurgies à distance.  Toutes ces activités requièrent du matériel, des logiciels, une grande bande passante et une faible latence.  Plusieurs innovations sont déjà à nos portes, comme la réseautique 5G et la gestion intelligente de bande-passante.  De nouvelles façons d’enseigner, d’apprendre et de tester vont émerger de ces technologies.  La délocalisation des étudiants pourrait signifier une globalisation de l’éducation.  La délocalisation des spécialistes de santé pourrait mener à un accès plus facile aux soins spécialisés.  La délocalisation du travail pourrait conduire à la sous-traitance et aux restructurations.  Que ferons-nous de toutes ces opportunités?  Comment gèrerons-nous ces risques? Au final, et peut-être de façon plus importante, pourrons-nous parvenir à créer, ce faisant, un monde plus résilient, plus tolérant et plus équitable?

Le travail et l’enseignement à distance dépendent de la technologie.  Un ordinateur ou une tablette, à tout le moins un téléphone portable.  De l’électricité, idéalement sur un réseau fiable.  Une connexion internet, idéalement à haute vitesse.  La plupart des vidéos aujourd’hui utilisent environ 1 Go (1 milliard d’octets de données or 8 milliards de bits) par heure de visionnement.  Cela représente environ 45 Go pour une session de 15 crédits.  Pour la plupart d’entre nous, toutes ces exigences ne représentent pas une barrière à l’éducation ou au travail à distance.  Mais pour certains oui, de manière partielle ou totale.  Ceux-ci sont habituellement plus pauvres, habitent dans des régions éloignées ou rurales, ou alors vivent dans un pays en voie de développement.  L’accès à l’éducation supérieure et aux résultats de la recherche doit aussi être pour ces populations, en fait ils en ont besoin autant sinon plus que nous.  Ne devrions-nous pas nous assurer que l’enseignement et le travail à distance ne mènent pas à un désavantage systématique pour les parties plus pauvres et plus éloignées de la population?

Un vaccin contre le SRAS-CoV-2 sera peut-être disponible à court terme.  Mais même si un vaccin efficace est accessible à la population générale à la mi-2021, un estimé très optimiste, combien de temps cela prendra-t-il avant que la société retourne à un état pré-pandémie?  Est-ce que cela arrivera vraiment?  Est-il même raisonnable de le penser?  Les impacts sociétaux d’un tel événement varieront selon les régions, les provinces et les pays, dépendamment de la gravité de l’épidémie dans ces régions et, peut-être même plus, selon la perception de la population de la gravité de l’épidémie dans ces régions.  Nous devons nous attendre à une reprise inégale des activités, où certaines régions se sortiront relativement indemnes de la crise alors que d’autres se retrouveront affaiblies ou carrément déstabilisées.  Le paysage géopolitique va changer selon ces nouvelles réalités.  Il est bien difficile d’imaginer maintenant le monde dans lequel nous vivrons dans cinq ou dix ans mais s’il y a une chose de certaine c’est que le monde va changer.  Pour prospérer dans cette nouvelle réalité, comme individu ou comme organisation, nous devons nous efforcer de faire face à ces changements avec détermination, résilience, une attitude positive et une bonne dose de gros bon sens.

Au final, notre attitude face au changement est un bon déterminant de notre succès à long terme.  Un autre facteur essentiel de succès dans la gestion du changement est assurément un leadership fort, crédible et passionné.  Cette personne doit être capable de naviguer en eaux incertaines, de prendre des décisions difficiles, de communiquer une vision claire de notre destination et de rallier la majorité derrière elle.  Cette personne sait rassembler les gens pour mettre en place un plan concret afin de reprendre la situation en main et se rendre à destination.  Finalement, cette personne sait que pour réaliser ce plan, elle doit dénicher et harnacher les compétences et les talents de son organisation tout en leur fournissant toutes les ressources dont elles ont réellement besoin.  Ce type de leader sait par ailleurs que la communication, la confiance et l’empathie sont essentielles pour gérer efficacement le changement, puis mener à son acceptation et à son intégration.  Les leaders de cette trempe, malheureusement, sont bien rares.  Diriger, même lorsque la mer est calme, peut être un défi pour la plupart.  Diriger en eaux tumultueuses, entouré de brouillard et de récifs, tout en tentant de résister à l’appel incessant du chant des sirènes, c’est une toute autre affaire.  Nos leaders seront-ils à la hauteur?  Mieux encore, le serons-nous?  Comment pouvons-nous devenir nous-mêmes des leaders du changement pour notre organisation?